“Ich kündige!” Wer das schon einmal gesagt hat, war erfüllt von gemischten Gefühlen. Auf der einen Seite wurde diese Entscheidung bereits mehrere Monate im Voraus geplant, es wurde nach einem neuen Job gesucht, Bewerbungen geschrieben und Vorstellungsgespräche geführt. Die Begeisterung und die Leistung für den aktuellen Job nahm immer mehr ab und die Vorfreude auf den neuen Job nahm immer mehr zu. Auf der anderen Seite werden gute Beziehungen nicht mehr Tag täglich gepflegt und geschätzte Kollegen werden vermisst. Den meisten Kündigungen geht eine schwierige Beziehung mit dem Vorgesetzten oder eine vergiftete Unternehmenskultur voraus. Einige kündigen auch aufgrund externer Faktoren wie zum Beispiel eine Reduzierung des Arbeitswegs oder die Aussicht auf ein höheres Gehalt.

Ein Unternehmenswechsel mag für die Mitarbeiter Begeisterung auslösen. Für den Arbeitgeber hingegen ist es kostspielig, wenn gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Ehemalige könnten Kollegen dazu inspirieren es ihnen gleich zu tun, Kundenbeziehungen sind an die Person gebunden und könnten nun in die Hände des Wettbewerbs fallen und eine adäquate Nachbesetzung kostet ca. 150% des Jahresgehalts.[1] Ferner kann es zu einem Reputationsverlust kommen, wenn über die Mund zu Mund Propaganda  die Arbeitgebermarke angezweifelt wird, was einerseits potenzielle Mitarbeiter und andererseits Kunden abschreckt. Wertvolles Wissen steht nun dem Wettbewerb zur Verfügung und könnte in den eigenen Reihen fehlen.

Nun ereilt viele Neueinstellungen nach ein paar Wochen oder Monaten die Realität des vermeidlichen Traumjobs. Die Erwartungen an den Job stimmen nicht mit den tatsächlichen Aufgaben überein, die Unternehmenskultur entspricht nicht den Vorstellungen und – Überraschung – der neue Vorgesetzte ist auch nur ein Mensch und nicht perfekt. Viele kommen zu der Erkenntnis, dass das Gras auf der anderen Seite des Zaunes doch nicht grüner ist. Rund 46% der Neueinstellungen verlassen das neue Unternehmen wieder innerhalb von 18 Monaten.[2]

Ist es eine Option zu einem früheren Arbeitgeber zurückzukehren?

Nach einer Studie des US Amerikanischen Workforce Instituts können sich rund 46% der Millennials vorstellen von einem früheren Arbeitgeber einstellen zu lassen.[3] Dieser Wert deckt sich mit unserer Studie, die wir mit einer kleinen Teilnehmerzahl von 30 Personen auf dem deutschen Arbeitsmarkt durchgeführt haben.

Obwohl jüngere Mitarbeiter eine recht große Bereitschaft gegenüber einer Wiedereinstellung zeigen, bleibt dies in der Praxis noch eine Seltenheit. In einige Unternehmen herrscht sogar eine Verräter-Kultur gegenüber ehemaligen Mitarbeitern, die von Scham und Ignoranz begleitet wird. Solches Verhalten treibt einen teuren Keil in die Beziehung zwischen Alumni und den Arbeitgeber. Eine solch gebrochene Beziehung macht eine Rückkehr weniger wahrscheinlich. Manche Recruiter könnten auch einfach die Chance übersehen, die in der Wiedereinstellung guter Mitarbeiter schlummert.

Unternehmen geben stattdessen ein Vermögen für Headhunter und interne Recruitingabteilungen aus, um vakant gewordene Stellen mit neuen Mitarbeitern zu besetzen. Einen guten Bumerang Mitarbeiter wieder einzustellen würde im Vergleich rund 2/3 der üblichen Einstellungskosten sparen.[4] Dabei berücksichtigen wir auch, dass der Bumerang Mitarbeiter eine kürzere (wenn überhaupt) Einarbeitungszeit benötigt und ehemalige Kundenbeziehungen direkt wieder aufnehmen kann. Außerdem ist im Vorhinein klar, wer eingestellt wird, sodass unliebsame Überraschungen im Nachhinein vermieden werden.

Arbeitgeber – Wisst ihr, warum euch gute Mitarbeiter verlassen?

Bevor potenzielle Bumerang Mitarbeiter identifiziert werden, sollten die Kündigungsgründe analysiert werden. Eine bewährte Methode sind Umfragen und Austrittsgespräche (Exit Interviews). Insbesondere Letzteres ist ein geeignetes Feedbackinstrument, um die Gründe herauszufinden und sind eine reiche Datenquelle für Mitarbeiterbindungsprogramme, Organisations- und Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen. Das Feedbackgespräch, das in der Regel am Ende eines klassischen Talent Management Zyklus (Exit) geführt wird. Dies kann der Türöffner für eine fortwährende Alumni Beziehung sein und liefert Daten für alle weiteren Phasen des Talent Management Zyklus‘.

Die Interaktion zwischen dem Interviewer und dem Interviewten trägt wesentlich zu einer positiven Erfahrung  im Austrittsprozess bei. Der Interviewer sollte sich authentisch und professionell geben sowie effektives Kommunikationsverhalten zeigen – wie aktives Zuhören, Interesse und Empathie. Dadurch öffnet sich der Interviewte eher und gibt wichtige Einblicke und Informationen preis, die für die Unternehmensoptimierung hilfreich sind.

Jeder Arbeitgeber sollte sich die Frage stellen, ob die Austrittsgespräche intern durch den Vorgesetzten oder HR Kollegen geführt werden. Die interne Durchführung bietet den Vorteil, die Gespräche individueller zu führen, sodass eine tiefere Konversation entstehen kann. Außerdem ist es eine Gelegenheit das Vertrauensverhältnis zwischen dem austretenden Mitarbeiter und der Organisation zu stärken.

Nichts desto trotz sollte berücksichtigt werden, dass Studien Kündigungsgründe zu 70% mit schlechter Führung oder Aspekten der Unternehmenskultur begründen. Dieser Wert mahnt zur Vorsicht hinsichtlich des Wahrheitsgehalts und Umfang der Aussagen, wenn es intern durch den Vorgesetzten oder der HR Abteilung durchgeführt wird. Hinzukommt, dass HR Abteilung häufig mit ihrem administrativen Tagesgeschäft übermannt werden und das Exit Interview in der Praxis nicht die gebührende Aufmerksamkeit erfährt. Es sollte beim austretenden Mitarbeiter das Gefühl vermieden werden, dass das Interview ein kleiner Haken auf der langen To-Do Liste ist.

Wir führen Austrittsgespräche für Sie

Austrittsgespräche, die von einer unabhängigen dritten Partei geführt werden, ermöglichen eine zuverlässige und valide Datenerhebung, da auch Vorgesetztenprobleme oder Organisationsbelange in einem neutralen Gesprächsumfeld adressiert werden können.

Schauen wir uns die Unterschiede beider Interviewformen genauer an:

  • Aussagen sind akkurater – Rund 63% der angegebenen Kündigungsgründe werden umformuliert, wenn sie von einer externen Partei erhoben werden, nachdem der Mitarbeiter das Unternehmen bereits verlassen hat.[5][6]
  • Beteiligung steigt – Die Beteilungsrate steigt um bis zu 40%, wenn eine externe Ressource die Austrittsgespräche führt.[7]
  • Neutrales, anonymes Umfeld – Wenn Austrittsgespräche professionell von Externen geführt werden, bleibt der Mitarbeiter anonym, sodass Informationen bereitwilliger geteilt werden.

Die Vor- und Nachteile, Exit Interviews von internen oder externen Ressourcen führen zu lassen, liegen auf der Hand.

Wir bieten Ihnen einen Methoden-Mix an, da wir der Überzeugung sind, dass es ein zuverlässiges Vorgehen ist, um einen effektiven Maßnahmenplan zu entwickeln. Personal- oder Organisationsveränderungen sollten nicht länger nur mit dem Bauchgefühl begründet werden. Wir liefern mit quantitativen Daten aus Umfragen den Nachweis, dass etwas schief läuft, mit der Möglichkeit das „Was?“ zu analysieren. Dennoch bleibt die Frage nach dem „Warum?“ ungeklärt und ist schwieriger zu beantworten. Unsere Expertise reicht von fundierter Fragebogenentwicklung über das Führen von unvoreingenommenen Interviews bis hin zu quantitativer und qualitativer Datenanalyse. Mit unserem Einsatz werden wir kostspielige Herausforderungen innerhalb der „People und Organisations“ Einheit identifizieren. Wir installieren nicht einfach neue HR Dashboards und lassen Sie damit allein. Wir bleiben bei der Problemlösung an Ihrer Seite und entwickeln mit Ihnen gemeinsam eine Lösung, Kündigungsgründe zu identifizieren und die Organisation hin zu einer Menschenzentrierung zu entwickeln.

Wir begeistern mit Ihnen Bumerang-Mitarbeiter für die Rückkehr

Jetzt wissen wir, wie wir der Mitarbeiterfluktuation auf den Grund gehen. Die nächste Frage, die sich stellt, ist, wie machen wir aus ehemaligen Mitarbeitern einen Bumerang?

Da wir das Exit Interview nach Verlassen des Unternehmens führen, hatten die Mitarbeiter genügend Reflexionszeit, Emotionen haben sich nun etwas abgekühlt und sie haben das neue Arbeitsumfeld kennen gelernt.
Die Erfahrung während des Onboardings beim neuen Job entscheidet darüber, wie lange sie beim neuen Arbeitgeber bleiben werden. Wir werden die Frage stellen, ob sie bereit sind zu gegebener Zeit zum früheren Arbeitgeber zurückzukehren oder eher nicht. Wir erfahren von der Rückkehrbereitschaft und erarbeiten gemeinsam mit Ihnen eine Rückkehrstrategie.

Wie bereits angeführt wurde, verlassen viele Mitarbeiter das Unternehmen aufgrund von persönlichen Konflikten mit den Vorgesetzten. Laut einer Dale Carnegie Studie sind ca. 80% der Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten unzufrieden, was sich entweder in vermindertem Engagement zeigt und/oder die Wahrscheinlichkeit einer Kündigung erhöht.

Wie in einer privaten Beziehung oder einer Maschine, die „nicht mehr rund läuft“, braucht auch die professionelle Beziehung im Arbeitskontext pflege. Wir werden eng mit dem Rückkehrer und der Führungskraft in der Wiedereingliederungphase zusammenarbeiten, um vergangene Konflikte auszuräumen und einer positiven Beziehung den Weg zu ebnen. Somit bieten wir eine persönliche Entwicklungsmaßnahme an, die nicht nur dem Mitarbeiter dient, sondern auch die Führungskraft vor dem gesamten Team positiv positioniert.

Wir begleiten Sie gerne in dem Offboarding-Prozess Ihrer Mitarbeiter, verschaffen Ihnen tiefe Einblicke in Kündigungsgründe und helfen Ihnen dabei durch maßgeschneiderte Initiativen, die Mitarbeiterfluktuation zu senken, die Mitarbeiter nachhaltiger zu binden (über den Unternehmensaustritt hinaus) und die Organisation für Ihre wertvollste Ressource zu entwickeln – die Mitarbeiter!

 

[1] https://www.nbrii.com/customer-survey-white-papers/customer-and-employee-satisfaction-impact-the-bottomline/

[2] https://www.leadershipiq.com/blogs/leadershipiq/35354241-why-new-hires-fail-emotional-intelligence-vs-skills

[3] https://workplacetrends.com/the-corporate-culture-and-boomerang-employee-study/

[4] Kumavat, P. P. (2012). Boomerang employees: The strategic way of filling the organizational talent gap. International Journal of Management and Social Sciences Research, 1(2), 14-17.

[5] Campion, Michael A. „Meaning and measurement of turnover: Comparison of alternative measures and recommendations for research.“ Journal of Applied Psychology 76.2 (1991): 199.

[6] Hinrichs, John R. „Measurement of reasons for resignation of professionals: Questionnaire versus company and consultant exit interviews.“ Journal of Applied Psychology 60.4 (1975): 530.

[7] Gordon, Management Communication Quarterly, 2011

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